Bridgepoint - Pernod Ricard: thương vụ mua bán bất thành

  • Bài viết
  • 24 tháng 9, 2012
  • 12 lượt xem
  • 0 bình luận
 

Trên thực tế, khi các công ty quan tâm đến việc mua lại, họ thường nhanh chóng hình thành trong đầu một hình ảnh về công ty định mua lại. Họ thường lấy thông tin từ hồ sơ được công bố công khai của công ty đó hoặc từ tiếng tăm của nó trong cộng đồng kinh doanh để làm cơ sở xây dựng hình ảnh này. Hình ảnh chỉ mang tính chất tâm lý này sẽ định hình toàn bộ quy trình thực hiện thương vụ, và nó khớp với câu chuyện các nhà quản lý thường tự nhủ về thương vụ này.

 



 

 






Bridgepoint, một công ty đầu tư cổ phiếu tư nhân hàng đầu của châu Âu, là một công ty rất thành thạo trong việc đánh giá đối tượng. Vào năm 2000, Bridgepoint có ý định mua lại một công ty kinh doanh trong lĩnh vực chế biến hoa quả từ tập đoàn Pernod Ricard, một đại gia về sản xuất rượu của Pháp. Trong bài viết này, chúng tôi sẽ tạm gọi công ty này là FruitCo. FruitCo có vẻ là một đối tượng hấp dẫn cho vụ mua lại này. Là một doanh nghiệp dẫn đầu trong việc sản xuất hỗn hợp hoa quả dùng làm tăng hương vị cho sữa chua, FruitCo được định vị rất tốt trong lĩnh vực kinh doanh đang tăng trưởng rất nhanh này.Chi tiêu cho sữa chua chiếm 5% đến 10% tổng chi tiêu trong một năm của người tiêu dùng phương Tây. Ở các nước đang phát triển, đặc biệt là châu Mỹ La Tinh và châu Á, thị trường này còn tăng trưởng nhanh hơn. FruitCo được ca ngợi về sự đổi mới và sự xuất sắc trong nghiên cứu và phát triển và sản xuất. Hơn nữa, Pernod Ricard quyết định bán FruitCo đơn giản chỉ bởi ngành chế biến hoa quả nằm ngoài lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của tập đoàn này, vì thế mà người ta không có lý do gì để nghi ngờ về nguyên nhân bán FruitCo của Pernod Ricard. FruitCo sẽ được xem như một chiến lợi phẩm đối với Benoît Bassi, giám đốc điều hành của Bridgepoint ở Paris. ông đã nhìn thấy được những cơ hội đầy hấp dẫn để thúc đẩy tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận thông qua việc mở rộng kinh doanh sang các mặt hàng có có liên quan, chẳng hạn như kem và đồ nướng, cũng như thông qua các kênh phân phối mới.

Sau một cuộc họp kéo dài 5 tiếng đồng hồ với các đối tác, Bassi đã trình bày các tình huống kinh doanh (business case) đối với vụ mua lại này, và cuối cùng ông đạt được sự thống nhất là sẽ theo đuổi thương vụ này. Tuy nhiên, việc theo đuổi này đã không bao giờ xảy ra. Chỉ bốn tuần sau đó, Bassi đã quyết định từ bỏ thương vụ này. Trong suốt bốn tuần đó, một nhóm phụ trách việc đánh giá đối tượng đã phát hiện ra rằng “quả táo FruitCo đẹp đẽ” có rất nhiều “sâu”. Chẳng hạn, họ đã kiểm tra lại giả thiết rằng có thể FruitCo đã kiếm tiền bằng cách tăng chi phí và cạnh tranh về chi phí. Họ đã thấy rằng trong khi công ty mở rộng quy mô trên toàn cầu một cách đáng kể thì những hoạt động trong quy mô khu vực hóa ra lại là một nguồn chi lớn hơn. Điều này xảy ra là do chi phí cho việc vận chuyển và thu mua đã cản trở việc cung ứng toàn cầu về hoa quả - đây chính là yếu tố quan trọng cấu thành chi phí. Đồng thời, các công nghệ chế biến tiên tiến đã tạo điều kiện cho các đối thủ của FruitCo giành được lợi thế so sánh kinh tế ở quy mô quốc gia.

Khi nhóm này kiểm tra những dự báo về doanh thu và giá cả của FruitCo, họ đã tìm thấy nhiều thông tin đáng quan ngại. Thị trường sữa chua hoa quả thực tế vẫn đang tăng trưởng nhanh, tuy nhiên lợi nhuận ở một số thị trường, đặc biệt là thị trường Mỹ La Tinh nói chung lại đang giảm sút nhanh.Điều này ám chỉ rằng sản phẩm này đang dần trở thành một thứ hàng hóa ít giá trị. Ngăn cản xu hướng này là một việc bất khả thi; nhiều người tiêu dùng cho biết họ sẽ không thể chấp nhận mức giá ngày càng tăng cao. Nhóm đánh giá đối tượng tiếp tục nghiền ngẫm danh sách khách hàng của công ty này. Họ phát hiện ra rằng doanh số FruitCo lệ thuộc rất nhiều vào hai nhà sản xuất sữa chua lớn. Cả hai nhà sản xuất này đều có ý định giành lấy quyền kiểm soát lớn hơn về toàn bộ quy trình sản xuất ở thị trường mà họ đang hoạt động. FruitCo xem ra đang gặp khó khăn trong việc chiếm lĩnh sức mạnh thị trường - công ty này đang phải nỗ lực hết sức để có được từng hợp đồng.

Bassi đã nhận ra rằng các tình huống kinh doanh mà ông đã đặt ra đối với vụ mua lại này dường như không thể đứng vững được trước những nghiên cứu, xem xét được thực hiện kỹ lưỡng. ông đã quyết định bỏ thương vụ mà ông đã từng rất khao khát, nhờ vậy mà Bridgepoint đã tiết kiệm được hàng triệu USD. ông đã nói thẳng thắn và không bộc lộ chút hối tiếc rằng “Những thứ mà chúng tôi tưởng là chúng tôi biết rõ hóa ra lại toàn là những điều sai lầm”. Như vậy, từ câu chuyện trên ta có thể thấy rõ những công ty muốn thực hiện việc mua lại cần phải kiểm tra lại logic chiến lược của thương vụ.

 

Hiếm khi nào quy trình đánh giá đối tượng lại khiến cho những nhà quản lý từ bỏ những thương vụ, ngay cả khi thương vụ này có nhiều vấn đề không hoàn hảo.

 

Trên thực tế, khi các công ty quan tâm đến việc mua lại, họ thường nhanh chóng hình thành trong đầu một hình ảnh về công ty định mua lại. Họ thường lấy thông tin từ hồ sơ được công bố công khai của công ty đó hoặc từ tiếng tăm của nó trong cộng đồng kinh doanh để làm cơ sở xây dựng hình ảnh này. Hình ảnh chỉ mang tính chất tâm lý này sẽ định hình toàn bộ quy trình thực hiện thương vụ, và nó khớp với câu chuyện các nhà quản lý thường tự nhủ về thương vụ này.

 

Một quy trình đánh giá đối tượng hiệu quả sẽ thách thức hình ảnh tâm lý này và tìm ra câu chuyện thật sự nằm dưới cái vỏ bên ngoài thường được tô vẽ quá nhiều.
Các công ty bên mua cần phải xây dựng cách đánh giá riêng theo quan điểm “từ dưới lên” (bottom-up) về đối tượng và ngành kinh doanh, thu thập thông tin về khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh đó chứ không phải chỉ dựa vào các nguồn thông tin thứ cấp và các dự đoán thiên lệch mà đối tượng cung cấp.

 

Nguồn: http://bandoanhnghiep.net/Bridgepoint-Pernod%20Ricard-thuong-vu-mua-ban-bat-thanh.htm

 
  • TAG :

Danh mục

Loading...

Bài nổi bật